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Définir le bon modèle commercial : le grand défi des éditeurs de logiciels !

novembre 23, 2018

Stratégie Commerciale

Définir son modèle commercial
Parmi tous les exercices auxquels un dirigeant est confronté, il en est un en particulier qui s’avère complexe et déterminant : la définition du modèle commercial de l’entreprise. Identifier les différentes étapes qui mènent à une vente et définir la meilleure organisation interne pour y parvenir soulève en effet de nombreuses questions. Ce n’est donc jamais une mince affaire… Et ça l’est d’autant moins pour les éditeurs de logiciels, dont le modèle économique et commercial connaît actuellement une remise en question sans précédent. 
Du « On Premise » au « Saas » : après le saut technologique, franchir le pas au niveau commercial


 Définir le modèle commercial d’une entreprise, c’est un peu comme concevoir le moteur d’une voiture : si vous négligez cette étape, vous pourrez lui fournir tout le carburant du monde par la suite, elle ne risque pas d’avancer ni de remporter des courses !

Autrement dit, pour placer votre solution en tête du « top 250 EY-Syntech » et avant de recruter une armada de commerciaux prêts à en découdre, assurez-vous de bien savoir ce qu’ils auront à faire, et dans quel ordre !

Un objectif qui n’a rien d’anodin dans le contexte spécifique des éditeurs de logiciels…

Si l’avènement du Cloud s’est traduit en premier lieu comme un défi technologique à fort impact métier (développer ou faire migrer des solutions vers le mode SaaS), c’est loin d’avoir été son seul impact.

Le passage progressif du modèle « On Premise » (fondé sur la vente de licence, souvent accompagnée d’un abonnement à un service de maintenance) au modèle « Saas » (sur abonnement mensuel) est venu bousculer profondément l’économie des entreprises du secteur.

L’impact sur leur trésorerie a été énorme : là où auparavant elles pouvaient compter sur d’importantes rentrées de liquidités lors de la vente puis miser sur une « rente » longue durée grâce à la maintenance et aux mises à jour, elles doivent désormais patienter de 3 à 4 ans pour qu’une solution SaaS vendue sur abonnement réalise un CA équivalent à celui de sa version « On Premise »! 

Le délai pour rentabiliser une solution mise sur le marché n’est donc pas du tout le même qu’auparavant ! D’autant qu’il faut également couvrir les coûts R&D de cette transition.

Un nouveau modèle économique s’est donc instauré . Sans que les éditeurs aient toujours pris la mesure de l’évolution que cela induit également au niveau commercial… Or, dans ce domaine également, le virage à prendre représente un vrai challenge.

Quelle est la meilleure organisation commerciale pour un éditeur de logiciel aujourd’hui ?

Bien sûr, les éditeurs ne sont pas tous égaux en termes d’intégration du Cloud dans leur offre et de maturité sur le sujet de la transition commerciale qui l’accompagne. Difficile de comparer la situation de nouveaux entrants « born in the cloud » qui misent tout sur leur avance technologique, avec celle d’acteurs historiques qui ont pris la transition en marche…

Ce qui est sûr, c’est que même si le « On Premise » domine encore très largement à ce jour (en part du CA global généré par le secteur en France), la tendance à basculer vers le SaaS est lourde et irréversible.

Et on ne vend pas de la même façon un abonnement à une solution SaaS qu’un logiciel sous licence : les caractéristiques (techniques, d’usage…) du produit vendu ne sont pas les mêmes, et les argumentaires de vente non plus. Les grilles tarifaires sont totalement différentes. La priorité glisse progressivement de l’acquisition vers la fidélisation client. Et les démos en ligne modifient le rapport avec l’acheteur.

 La digitalisation des modes de vente est allée de pair avec celle de l’offre, et elle ne touche pas uniquement l’univers des éditeurs de logiciels.1 On a progressivement assisté à l’émergence de modèles commerciaux au sein desquels (Inbound) Marketing et Sales Automation occupent une place de premier choix. Mais paradoxalement, les éditeurs ne sont pas nécessairement les plus avancés sur le sujet… Le fameux syndrome du « cordonnier mal chaussé » !

A de rares exceptions près (pure players du Cloud), la transition est progressive et le modèle mixte (tant sur les solutions vendues que sur les modes de vente eux-mêmes), voire en constante évolution. Avec tous les risques et incertitudes que cela comporte…

Les éditeurs de logiciels se trouvent donc face à la nécessité de repenser leur modèle commercial au cas par cas. Pour cela, ils doivent répondre à de nombreuses questions, parmi lesquelles :

  • Sur quelles offres devons-nous porter le maximum d’effort commercial (Saas, Licences, Maintenance…) ? 

 La définition des cibles client prioritaires, notamment, est un point auquel il est utile de consacrer beaucoup d’attention. Contrairement à l’approche intuitive que l’on pourrait avoir en premier lieu (attribuer le statut « Or » aux clients ayant généré le plus gros CA de ventes jusqu’à présent), une approche méthodique et structurée vise à croiser plusieurs critères (taille de l’entreprise, CA généré, projets détectés…) afin de déterminer le potentiel de développement que représente chaque client pour vous, la probabilité que vous avez de lui vendre vos produits et services à l’avenir. Et à établir le classement de vos cibles sur la base de ce critère.

Prendre un peu de temps pour définir une typologie de clients « Or, Argent et Bronze » vous fera par la suite gagner énormément en efficacité de la prospection commerciale, amélioration du taux de transformation des affaires poursuivies, et donc, in fine, en CA généré… En même temps que ce travail sera à la base d’une répartition du portefeuille de prospects et de clients claire et cohérente entre vos différents commerciaux.

Ce processus de fond doit être structuré et méthodique, pour s’assurer de faire les bons choix.  L’idéal est aussi de pouvoir tester ces choix et faire des aller-retours entre le terrain et la prise de décision.

C’est ce que la solution KESTIO Live vous propose : une approche complète sur l’ensemble des axes de réflexion, une méthodologie structurée pour éviter les « trous dans la raquette » et un accompagnement dans la durée pour mettre en œuvre la stratégie définie et la faire évoluer au plus près de vos besoins et objectifs.

Une fois ce travail de définition opéré, la mise en place d’une organisation commerciale efficace devient beaucoup plus évidente (c’est que vous découvrirez dans notre prochain article). Et votre voiture peut prendre le départ de la course avec les meilleures chances !

Le sujet vous intéresse ? Découvrez notre 1er article : "les 5 enjeux stratégiques et commerciaux des PME françaises"

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Nicolas BOISSARD

Titulaire d’un MBA en Marketing et Data Mining, Nicolas a commencé sa carrière en tant qu’analyste CRM au sein du leader mondial en services de téléconférences InterCall. Il rejoint ensuite la société BIGTAPP, un cabinet de Conseil en Big Data basé à Singapour, dont il accompagne les clients (à Singapour, en Malaisie et en Inde) dans la mise en place de solutions Big Data, Marketing Automation, BI et analytics. Il rejoint KESTIO en 2015 pour accompagner des Dirigeants et top managers dans leur stratégie d’acquisition et de fidélisation clients et dans la réalisation de projets liés à l’Expérience Client Multicanale et l'Inbound Marketing.
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