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Quel management adopter pour favoriser la performance de votre équipe ?

juin 28, 2019

Management Commercial, Performance commerciale

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De tous les facteurs ayant un impact direct sur la performance des équipes, le management est sans conteste l’un des plus importants. Comment, dès lors, identifier et adopter le mode de management qui sera le plus favorable à l’atteinte des objectifs, à la productivité et à l’implication de votre équipe commerciale ?

L’impact du management sur l’efficience des équipes a suscité de nombreuses recherches. Ces dernières ont confirmé le rôle important du leadership dans l’atteinte des résultats, et son influence directe sur le niveau d’engagement des collaborateurs.1 

Dès lors, les différents « styles de management » et leurs effets induits sur la vie des équipes ont été l’objet d’une attention particulière. Cela a notamment permis la formalisation de plusieurs typologies d’attitudes managériales (nous y reviendront un peu plus bas). 

Comment décliner ces connaissances en applications concrètes sur le terrain, pour adopter les attitudes managériales les plus favorables à la réussite de votre équipe dans le domaine commercial ?

L’impact du management sur la performance commerciale

1. Définir un cadre garantissant les conditions de la performance

De façon opérationnelle, le dirigeant ou le manager commercial intervient sur de nombreux éléments qui ont un impact direct sur les résultats :

  • La définition des objectifs opérationnels : Quel chiffre d’affaire ? Sur quelles offres ? A destination de quelles cibles ? Etc...
  •  La construction du modèle d’organisation commerciale : Quelle sont les étapes du cycle de vente ? Quelle est la répartition des rôles entre les différents membres de l’équipe ? Etc...
  • Sa déclinaison en plans d’action individuels : Quel type d’actions mener ? Sur quels comptes ? Etc...
  • L’allocation des efforts et ressources : Quel temps, compétences, ressources humaines, moyens financiers ou logistiques… allouer à chaque action ou objectif ? Etc..
  • L’animation de la collaboration entre les membres de l’équipe : Quels sont les « rites » permettant les échanges collectifs ? Quel en est le rythme ? Comment, et par qui sont-ils animés ? Etc...
  • Et enfin, le pilotage et le suivi des actions commerciales : Quels indicateurs (quantitatifs et qualitatifs) de mesure de la performance adopter ? Comment les suivre et les piloter (mode d’évaluation, fréquence et modalités du suivi…) Etc...

Il crée ainsi un cadre d’action qui conditionne l’atteinte des résultats.

Au-delà de ce cadre, qui est essentiel, le manager porte également la responsabilité de créer les conditions favorables au développement de la performance de son équipe, en agissant sur ses deux principales composantes : les compétences et la motivation.

2. Manager « l’équation de la performance »

Les compétences et la motivation déterminent à la fois la performance et le degré d’autonomie des membres d’une équipe.

Dans le domaine de l’efficacité marketing et commerciale, manager une équipe c’est donc avant tout piloter ce que l’on appelle « l’Équation de la Performance », qui peut être formulée ainsi :

PERFORMANCE = Compétences x Motivation (individuelles et collectives)

De ce point de vue, le rôle du manager consiste à :

  • S’assurer que chaque collaborateur possède l’ensemble des compétences nécessaires à sa réussite au sein de sa fonction, ou soit en mesure de les acquérir
  • Évaluer régulièrement le niveau de motivation individuel et collectif des membres de l’équipe et l’évolution de ce dernier
  • Créer les conditions favorables à un développement durable des compétences et de la motivation, tant sur le plan individuel que collectif

L’attention portée aux deux plans (individuel et collectif) est un élément essentiel de l’équation, car les membres de l’équipe agissent en synergie, et l’efficacité globale représente plus que la somme des efficacités individuelles (dans une équipe qui fonctionne bien), tout comme (a contrario), une équipe qui dysfonctionne peut annihiler les efforts des individus les plus efficaces et motivés…

Comment développer un management favorisant la performance ?

 1. « Connais-toi toi-même »

Connaître les différentes typologies d’attitudes managériales permet au manager de se situer personnellement par rapport à elles, c’est-à-dire :

  •   D’identifier son « style dominant » au naturel, en d’autres termes le type de management qui correspond le mieux à sa personnalité et vers lequel il tend majoritairement
  •   De prendre conscience des autres approches possibles pour se donner des marges de choix, élargir la palette de ses outils et faire évoluer ce style, durablement ou plus ponctuellement, en réponse à des contextes, des situations ou des profils de collaborateurs spécifiques.

La typologie la plus connue est celle des 4 styles de management  (directif, persuasif, participatif et délégatif), sur laquelle la littérature abonde. On peut également citer les 4 types de leadership proposés dans l’étude de l’EDHEC Business School intitulée « La révolution du leadership », dont l’approche est complémentaire.

Il est donc utile que le manager connaisse ces typologies et se soit interrogé sur sa pratique à la lumière de cette grille d’analyse.

Au-delà de ces références de bases, plusieurs outils peuvent l’aider dans cette perspective : le profil 4Colors (ou méthode DISC), le Feedback 360°, le coaching, les groupes de co-développement entre pairs…

Il doit notamment se poser ces 5 questions clés :

  • Quel style j’utilise le plus ? (le plus souvent, le plus naturellement)
  • Est-il adapté à mon équipe ?  Au contexte actuel de mon entreprise ?
  • Quels résultats produit-il ?
  • A quel niveau me permet-il de favoriser la meilleure performance des différents profils présents au sein de mon équipe ?
  • Qu’est-ce que je voudrais améliorer ?

Il n’existe aucun style de management meilleur que les autres ou plus favorable à la performance a priori et dans tous les contextes !

L’essentiel pour le manager est donc d’identifier les composantes de son style de management et de les évaluer constamment, en situation et au regard du contexte (objectifs, culture d’entreprise, situations rencontrées, variété des profils de ses collaborateurs…), pour agir en conscience dans un objectif d’amélioration des performances de l’ équipe.

2. Déployer le bon style managérial dans les 8 missions du manager

Lorsque le manager est parvenu à une meilleure connaissance de lui-même, il est en capacité d’adapter son style managérial au gré des situations, de ses interlocuteurs, et de l’évolution de leur relation dans le temps.

Par exemple, il pourra adopter un style directif face à un collaborateur présentant un faible niveau de compétences pour obtenir plus rapidement des résultats de sa part, et faire évoluer son attitude vers un style plus persuasif, voire participatif au fur et à mesure de l’autonomisation de ce même collaborateur dans le temps.

Ou développer un management de type participatif, voire délégatif la majeure partie du temps vis-à-vis de son équipe, mais adopter temporairement un style directif dans moment de crise nécessitant des prises de décisions rapides et un passage à l’action immédiat.

Cette connaissance de lui-même donne au manager la capacité de choisir et « doser » en conscience les compétences à activer, dans tous les aspects de sa fonction. 

Nous les appelons, chez KESTIO, les « 8 missions du manager » :

  •     Anticiper
  •     Décider
  •     Organiser
  •     Animer
  •     Communiquer
  •     Résoudre
  •     Piloter
  •     Performer

Par exemple, sur l’axe « décider », le manager “éclairé” définira le mode de prise de décision non pas en fonction de sa seule personnalité, mais au regard des effets produits sur l’équipe : s’il observe qu’une tendance personnelle à vouloir tout contrôler a pour effet de démobiliser son équipe qui souffre de ne pouvoir prendre aucune initiative, il adaptera son fonctionnement dans l’intérêt de la performance de l’équipe.

Ou sur l’axe « communiquer », il développera plus ou moins l’écoute et le recueil d’avis auprès de son équipe ou les réunions collectives, en fonction du style de management pour lequel il a décidé d’opter et qui lui semble le plus à même d’assurer les conditions de l’efficacité.

Prendre du recul sur soi-même et développer son intelligence relationnelle sont donc des clés qui permettent au manager de prendre les bonnes décisions face à chaque situation et de mettre en œuvre à tout moment les dispositifs les plus favorables à la réussite individuelle et collective de son équipe.


1 : Pour un tour d’horizon des différentes études de référence sur le sujet, voir par exemple :

Le mémoire d’expertise « La performance des équipes de travail : quel rôle de la fonction RH ? », Université Paris Dauphine, octobre 2016

https://mbarh.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/site/mba_rh/pdf/Travaux_anciens/MEMOIRE_MBA_RH13_performance_des_equipes_role_de_la_fonction_RH_102016.pdf

Ou encore l’étude de Paul Langevin « Quels facteurs de performance pour quels types d’équipe ? L’avis des managers », HAL (archives ouvertes), Mai 2004. https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00594005/document

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jeanclaudemontillard

Jean-Claude est diplômé de Sup de Co Dijon et titulaire d’un 3ème cycle européen en Marketing obtenu en Allemagne. Au sein du groupe Crown Cork (emballage, plasturgie), il évolue rapidement vers le management à l’échelle européenne, puis internationale comme Key Account Manager Group. Il réussit ensuite plusieurs challenges de Direction Commerciale : Conquête de marchés stratégiques, pour Zeller Plastique, dont il fait progresser le CA de 13 % (l’Oréal, P&G, Colgate, etc…) Stratégie de relance (conquête de clients clés, ré-organisation commerciale, innovation produits…) pour la filiale emballage du groupe Roullier (+20% sur la marge brute) Structuration de la politique commerciale pour l’activité ventilation de Zehnder Group France (+ 15% de CA). Il s’engage une première fois dans le métier du conseil en stratégie et développement commercial chez BDO-Eolis consultants, avant de prendre la responsabilité du Marketing Stratégique pour le groupe Aldès. Il se voit ensuite confier la Direction Générale de sa filiale Benelux pour restructurer son développement commercial.
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