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4 points de vigilance pour bien piloter l’activité de vos commerciaux

mars 19, 2019

Management Commercial, Stratégie Commerciale, Pilotage commercial

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En matière d’activité commerciale, l’implication du dirigeant ne s’arrête pas à la définition de la stratégie : il est garant de sa mise en œuvre effective et veille constamment à maintenir le bon cap ! Pour éviter que vos commerciaux ne l’interprètent à leur manière, s’en éloignent progressivement, voire même s’en affranchissent totalement, il est nécessaire de traduire cette stratégie commerciale en directives opérationnelles et d’en piloter efficacement la réalisation. Pour y parvenir, soyez vigilant sur ces 4 points essentiels.

Construisez un plan d’action commercial individuel avec chaque commercial  

Définir une stratégie commerciale claire et la présenter à votre équipe est nécessaire, mais insuffisant pour s’assurer de sa mise en œuvre effective au cours de l’exercice. C’est la vocation des plans d’actions commerciaux définis à l’échelle individuelle.

Ils sont généralement co-construits par le commercial et son manager, et réévalués ou mis à jour à échéance régulière : annuelle, semestrielle, trimestrielle ou mensuelle (on parle alors de PAM, pour plan d’action mensuel). Cette co-construction est la clé de l’engagement de chaque commercial. Le choix de la périodicité peut s’opérer en fonction du cycle de vente de vos produits et services, ou selon le mode de pilotage adopté.

Certaines entreprises, par exemple, définissent des plans d’actions annuels et pondèrent ensuite les objectifs mensuellement ou trimestriellement selon la saisonnalité de leur activité. Ainsi, une entreprise de services digitaux peut réaliser 50 % de son chiffre d’affaires de l’année sur un seul quadrimestre, durant lequel la majorité de ses abonnements est renouvelée.

Chaque commercial doit disposer d’un plan d’action opérationnel comportant les données clés nécessaires à son activité quotidienne, sur des points tels que : le ciblage, l’intensité et la nature des actions commerciales, afin de disposer des moyens pour réaliser les objectifs définis.

Assurez-vous que ce plan d’action individuel traduit bien la stratégie commerciale 

Ce plan d’action commercial est la déclinaison opérationnelle de la stratégie commerciale définie au préalable. Il doit donc la refléter et la transcrire à l’échelle individuelle en tenant compte de l’allocation d’efforts commerciaux sur vos cibles, que ce soit en couverture ou en pression commerciale, et de l’organisation commerciale pour laquelle vous avez opté.

Si la stratégie commerciale détermine, par exemple, que 35 % du chiffre d’affaires global doivent être réalisés sur le segment A de la base client et 25 % sur un segment B, deux traductions différentes sont possibles dans le plan d’action individuel d’un des commerciaux :

  • soit il devra lui-même réaliser 35% de son chiffre sur le segment A et 25% sur le segment B (dans le cadre d’une organisation avec une répartition du portefeuille client par zone géographique, par exemple) ;
  • soit il devra réaliser 100 % de son chiffre sur le segment A, d’autres commerciaux ayant en charge le segment B (dans le cas d’une organisation avec des commerciaux spécialisés par segments de clients).

D’où l’importance de définir le plan d’action à l’échelle individuelle, afin de vous assurer que l’application concrète de la stratégie commerciale ne donnera pas lieu à des interprétations multiples, voire divergentes !

Définissez précisément les activités à mener avec vos commerciaux

Pour éviter toute improvisation hasardeuse de la part de vos commerciaux, définissez précisément avec eux et pour chacun :

  • les cibles sur lesquelles il vont travailler (type de comptes, répondant à des critères de ciblage précis, voire liste de comptes nominatifs, et types d’interlocuteurs visés au sein des comptes)
  • le type d’actions commerciales à mener, à chaque étape du processus de vente (leads à traiter, appels, rendez-vous physique, devis ou proposition commerciale, relance…), en front ou en back office
  • la fréquence et l’intensité de ces actions, par segment de clientèle (par exemple, 8 appels et 3 rendez-vous annuels sur des prospects rattachés au segment de client A)

D’un point de vue plus qualitatif, précisez également les méthodes de vente à mettre en œuvre à chaque étape du processus de vente (par exemple : pitch de la société, type de questions à poser en entretien de découverte) et les résultats attendus pour chacune d’entre elles (données à récolter lors d’un rendez-vous de découverte, éléments à valider pour qualifier une opportunité lors d’un rendez-vous commercial…).

Des points réguliers entre les commerciaux et leur manager sont indispensables pour transmettre ces orientations et suivre leur mise en œuvre. Ils permettent notamment d’identifier les écarts avec l’attendu, de traiter les difficultés rencontrées sur le terrain et d’affiner les outils de vente utilisés (script d’appel, guide d’entretien, compte-rendu type à enregistrer dans le CRM…).

La fréquence (mensuelle, trimestrielle…) et le degré de « formalisme » de ces rendez-vous de suivi sont à définir selon le niveau d’accompagnement que vous jugez nécessaire ; ce dernier peut varier en fonction de la culture managériale de l’entreprise et du niveau de séniorité des commerciaux, notamment.

Analysez régulièrement les indicateurs et ajustez le dispositif si nécessaire

En tant que dirigeant, vous êtes garant du respect de la stratégie commerciale et de l’atteinte des objectifs. Pour cela, il est important que vous puissiez disposer d’une vision globale de la situation commerciale de votre entreprise en temps réel afin de piloter les actions sans attendre de connaître le résultat final de l’exercice. 

Dotez-vous des outils de pilotage appropriés, tableaux de bord notamment, afin de pouvoir analyser les KPIs (indicateurs clés de performance) et suivre les actions menées par vos commerciaux. Cela vous permettra de déceler les ajustements nécessaires et de les mettre en place, le cas échéant. 

Le pilotage du pipeline commercial de votre équipe, en particulier, est un élément clé permettant de fiabiliser les revenus à venir. Le nombre, la valeur et la qualité des opportunités identifiées, leur date de création et leur niveau d’avancement dans le process de vente sont autant de paramètres à analyser. 

De même, si les taux de transformation de vos vendeurs présentent des écarts significatifs sur la même gamme de produits, cela doit vous alerter et vous pousser à en rechercher la cause.

Enfin, les ventes réalisées et le chiffre d’affaires (en volume, en valeur, par type de produits/services, par cibles de clients…) sont bien entendu des indicateurs essentiels de résultat à mesurer.

Votre stratégie commerciale indique la façon dont vous voulez structurer votre développement. L’analyse des indicateurs de pilotage permet de valider son déploiement et d’ajuster les plans d’actions opérationnels, sans attendre de connaître le résultat en termes de commandes prises ou de facturation client ! 

Le respect de ces 4 points de vigilance vous permettra de piloter de manière effective le déploiement de votre stratégie commerciale au niveau opérationnel et ainsi, d’optimiser vos chances d’atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés.

 

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Laurence BONHOMME

Diplômée ESCE, Laurence a mené la première partie de sa carrière dans des fonctions commerciales et managériales pour des groupes internationaux et des PME. Cette expérience lui permet d’être plus proche des équipes, d’analyser les situations et problématiques de ses clients avec plus de justesse, de recommander des solutions pragmatiques et d’être orientée résultats. Au sein de KESTIO depuis 2007, elle mène des projets d’amélioration de l’efficacité commerciale et de la relation client. En charge de la Success Team, Laurence intervient également sur la conception et l’animation de séminaires et de formations sur l’ensemble des méthodes exclusives KESTIO.
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